INEVITABILITATEA CONFLICTELOR
Conflictele apar în mod natural în momentul în care oamenii încep să interacţioneze. De exemplu, două persoane care lucrează împreună pot să nu fie de acord asupra modului în care fiecare îşi îndeplineşte sarcinile sau asupra felului în care una dintre acestea o tratează pe cealaltă. Acest lucru este normal, conţinând în acelaşi timp şi un aspect pozitiv. Când două persoane nu sunt de acord una cu cealaltă, înseamnă că amândurora le pasă şi nu le sunt indiferente problemele respective într-o asemenea măsură încât să adopte o poziţie concurenţială şi să se lupte pentru aceasta. Atât echipele sau organizaţiile, cât şi indivizii au nevoie de interacţiuni conflictuale pentru a putea progresa. Ideile inovatoare pot lua naştere în urma conflictelor - noile moduri de gândire şi modalităţi de a rezolva probleme pot fi folositoare tuturor. Atâta vreme cât oamenii lucrează împreună în echipe sau organizaţii şi le pasă de munca lor şi de modul în care sunt trataţi, vor apărea dezacorduri conflictuale.
Conflictele apar în mod natural în momentul în care oamenii încep să interacţioneze. De exemplu, două persoane care lucrează împreună pot să nu fie de acord asupra modului în care fiecare îşi îndeplineşte sarcinile sau asupra felului în care una dintre acestea o tratează pe cealaltă. Acest lucru este normal, conţinând în acelaşi timp şi un aspect pozitiv. Când două persoane nu sunt de acord una cu cealaltă, înseamnă că amândurora le pasă şi nu le sunt indiferente problemele respective într-o asemenea măsură încât să adopte o poziţie concurenţială şi să se lupte pentru aceasta. Atât echipele sau organizaţiile, cât şi indivizii au nevoie de interacţiuni conflictuale pentru a putea progresa. Ideile inovatoare pot lua naştere în urma conflictelor - noile moduri de gândire şi modalităţi de a rezolva probleme pot fi folositoare tuturor. Atâta vreme cât oamenii lucrează împreună în echipe sau organizaţii şi le pasă de munca lor şi de modul în care sunt trataţi, vor apărea dezacorduri conflictuale.
Iar concluzia este că aceste dezacorduri nu pot fi eliminate, iar dacă acest lucru ar fi posibil, atunci s-ar pierde şi o sursă importantă de îmbunătăţire a activităţii.
TIPURI DE CONFLICTE
Atitudinile culturale asupra conflictelor sunt într-o continuă schimbare. Din punct de vedere tradiţional, privim conflictul ca având numai o forţă distructivă, ca pe ceva care trebuie evitat sau redus. În general, valorile sociale se bazează încă pe armonie, consens şi cooperare, în ciuda vastelor şi numeroaselor subculturi şi rase care alcătuiesc o populaţie anume sau populaţia în ansamblul ei. Psihologul Abraham Maslow a surprins în societatea americană "teama de conflicte, de neînţelegeri, ostilitate, antagonism şi animozităţi." Într-o mare masură, dar la o scară mai redusă, aceste temeri se reflectă în atitudinile managementului şi comunicării în cazul situaţiilor conflictuale la nivel de societate, organizaţie, dar şi la nivel de individ. Din perspectiva clasică, teoria birocratică tratează conflictul prin prisma regulilor şi ierarhiilor care determină şi guvernează comportamentele, într-un mod asemănător celui în care regulile şi arbitrii în cazul unui anumit eveniment sportiv ţin sub control un potenţial conflict.
Birocraţia depinde de acceptarea regulilor şi a legitimităţii unei autorităţii manageriale. Abordarea bazată pe relaţiile umane presupune de asemenea că în interiorul organizaţiilor conflictul are o influenţă negativă şi de aceea trebuie eliminat. Cu toate acestea, în cazul relaţiilor umane, baza o reprezintă dezvoltarea înţelegerii reciproce şi a încrederii între părţile conflictuale. Atitudinile ostile se modifică printr-o serie de experienţe de instruire, pregatire, consiliere şi intervenţii neutre. Accentul se pune pe comunicare şi încredere, în speranţa că părţile vor înţelege faptul că a colabora este mai productiv decât de a acţiona în contradictoriu.
Relaţiile umane oferă o perspectivă optimistă asupra oamenilor, aceştia ajutându-se unii pe ceilalţi şi, prin colaborare, urmând a fi mai receptivi la îndemnurile de a lucra împreună pentru binele universal. Ambele abordări prezintă însă o serie de limite. Este dificil a se stabili reguli valabile pentru toate situaţiile, şi în special în situaţiile de incertitudine. În plus, autoritatea nu este întotdeauna acceptată ca legitimă. În general, teoria clasică vizează mai degrabă prevenirea conflictului decât combaterea acestuia. Relaţiile umane eşuează de asemenea în întrezărirea obţinerii unui posibil beneficiu de pe urma conflictelor.
CONFLICTELE POZITIVE (PRODUCTIVE) determină schimbarea situaţiilor existente, reprezentând forţa care pune în mişcare creativitatea şi inovaţia. Acestea previn stagnarea, stimulează interesul şi curiozitatea, surprind probleme şi susţin identificarea soluţiilor pentru acestea şi reprezintă baza pentru evoluţia indivizilor şi a societăţii. "Conflictul pozitiv poate testa ideile, poate stimula generarea de alternative referitoare la o decizie şi împiedica luarea pripită de decizii, poate ridica nivelul de înţelegere a problemelor, poate creşte implicarea membrilor grupului, poate stimula interesul şi interacţiunea, gândirea creativă şi deci calitatea deciziilor şi aderarea la implementarea lor."
Conflictele pozitive sunt acelea care permit organizaţiilor sau indivizilor să se dezvolte, să rezolve problemele într-o manieră mai eficientă şi să contrabalanseze inerţia pe care o dezvoltă majoritatea organizaţiilor. Conflictele pozitive îi ajută pe indivizi să înţeleagă că ceea ce înainte era considerat de la sine înţeles, sau procedurile sau tehnicile de lucru cu care erau obişnuiţi pot fi învechite, stimulând astfel creativitatea şi utilizarea acesteia pentru rezolvarea problemelor.
Dar pentru ca organizaţiile să poată beneficia de pe urma unui conflict, sunt necesare câteva condiţii. În primul rând, membrii unei organizaţii trebuie să fie capabili să facă distincţia între aspectele personale, emoţionale şi cele generale ale conflictului. Când oamenii încep să se cramponeze de poziţia pe care o ocupă, atunci au tendinţa de a vedea în ceilalţi indivizi din interiorul sau exteriorul organizaţiei potenţiali inamici sau adversari, conflictul devenind din ce în ce mai personalizat. Personalizarea se poate observa atunci când oamenii uită ca sunt toţi de aceeaşi parte a baricadei şi se văd ca nişte adversari foarte personali. În al doilea rând, membrii organizaţiei trebuie să aibă capacitatea necesară de a interacţiona în situaţii conflictuale, astfel încât să evite escaladarea conflictului. Aceştia trebuie să înţeleagă cum să "lupte corect" şi să se concentreze asupra problemelor.
Prin contrast, CONFLICTELE NEGATIVE (DISTRUCTIVE) reduc cooperarea şi munca în echipă, produc violenţă şi ostilitate, distrug existentul fără să îl înlocuiască şi conduc mai degrabă la moarte şi distrugere decât la progres. Cheia unui management de succes o reprezintă obţinerea unor rezultate pozitive atunci când conflictul poate fi distructiv. În mod evident, aceasta impune faptul ca cei care deţin anumite funcţii-cheie în societate sau managerii, să adopte noi valori cum ar fi abordarea conflictului ca pe o sursă de potenţial pozitiv şi să renunţe la tratarea conflictelor doar din prisma distructivă a acestora.
Există două tipuri de conflict care nu sunt productive. Primul este reprezentat de "conflictul gratuit" - care apare ca rezultat al limbajului folosit în discuţiile cu ceilalţi. De exemplu, dacă în cadrul unei şedinţe un participant îi spune altuia că este un "stupid" (sau foloseşte orice alt cuvânt care l-ar putea ofensa) atunci s-ar crea cu siguranţă un conflict care nu este productiv. Al doilea tip de conflict este acela în care, indiferent de problemă, modul de abordare il face de nerezolvat, iar comportamentul fiecărei persoane implicate demonstrează o dorinţă ieşită din comun de "a pune gaz pe foc". Conflictele negative reprezintă reversul medaliei. Ceea ce începe ca un simplu dezacord se poate transforma cu uşurinţă într-o situaţie care să genereze sentimente negative, iar indivizii tind să se apere unii de ceilalţi în loc să lucreze împreună pentru înlăturarea problemei.
Adesea, în cazul conflictelor dintre doi indivizi, se foloseşte sintagma "conflict de personalitate" şi care se referă la situaţii care s-au repetat de-a lungul timpului şi care nu au fost rezolvate. În plus, limbajul utilizat în cazul conflictelor negative este total diferit de cel folosit în cazul conflictelor pozitive. Efectele conflictelor negative pot fi profunde. În primul rând, se creează sentimente negative puternice în rândul celor implicaţi. Aceştia îşi pierd timpul şi energia încercând să găsească modalităţi de a-i învinge pe ceilalţi, căutând sprijin în alte părţi. În al doilea rând, aceste conflicte au o acţiune negativă asupra echipei sau organizaţiei întrucât, neexistând o problemă centrală adevarată care să fie rezolvată, pot determina atragerea şi altor indivizi din organizaţie sau echipă care nu erau implicaţi anterior, consumând astfel inutil timpul, resursele şi energia. În situaţia în care alţi membri ai organizaţiei sunt nevoiţi să participe chiar numai şi ca observatori la asemenea conflicte, va rezulta un sentiment de disconfort, lipsă de încredere şi siguranţă în ceilalţi.
Conflictele negative pot fi recunoscute şi după următoarele caracteristici:
• Conflictul între părţi se desfăşoară pe o perioadă considerabilă şi implică un număr mare de probleme, deviind de la cea iniţială;
• Indivizii au renunţat la a rezolva conflictul şi au început să contabilizeze "victoriile" şi "înfrângerile";
• Indivizii se concentrează foarte mult, dacă nu chiar în exclusivitate, pe aspecte personale, cum ar fi comportamentul, modul de gândire, defectele fizice ale celorlalţi;
• Oamenii sunt "etichetaţi";
• Părţile implicate caută susţinerea din partea unei autorităţi superioare pentru "a rezolva" problema, prin folosirea puterii (de ex. se cere directorului ca cineva să fie concediat sau sancţionat etc).
Conflictele se transformă din pozitive în negative prin diverse căi. În afara modurilor în care interacţionează indivizii, există o adevarată "conspiraţie" a organizaţiei de a crea conflicte negative. Dacă ne uităm la organizaţiile care încurajează conflictele negative, vom observa că acestea au câteva lucruri în comun: directorii sau cei însărcinaţi cu conducerea sunt parte integrantă a conflictului. Majoritatea strategiilor utilizate de către manageri, angajaţi sau organizaţii au la bază reprimarea conflictului sau deplasarea acestuia de la un aspect specific la unul personal.
TIPURI DE CONFLICTE
Atitudinile culturale asupra conflictelor sunt într-o continuă schimbare. Din punct de vedere tradiţional, privim conflictul ca având numai o forţă distructivă, ca pe ceva care trebuie evitat sau redus. În general, valorile sociale se bazează încă pe armonie, consens şi cooperare, în ciuda vastelor şi numeroaselor subculturi şi rase care alcătuiesc o populaţie anume sau populaţia în ansamblul ei. Psihologul Abraham Maslow a surprins în societatea americană "teama de conflicte, de neînţelegeri, ostilitate, antagonism şi animozităţi." Într-o mare masură, dar la o scară mai redusă, aceste temeri se reflectă în atitudinile managementului şi comunicării în cazul situaţiilor conflictuale la nivel de societate, organizaţie, dar şi la nivel de individ. Din perspectiva clasică, teoria birocratică tratează conflictul prin prisma regulilor şi ierarhiilor care determină şi guvernează comportamentele, într-un mod asemănător celui în care regulile şi arbitrii în cazul unui anumit eveniment sportiv ţin sub control un potenţial conflict.
Birocraţia depinde de acceptarea regulilor şi a legitimităţii unei autorităţii manageriale. Abordarea bazată pe relaţiile umane presupune de asemenea că în interiorul organizaţiilor conflictul are o influenţă negativă şi de aceea trebuie eliminat. Cu toate acestea, în cazul relaţiilor umane, baza o reprezintă dezvoltarea înţelegerii reciproce şi a încrederii între părţile conflictuale. Atitudinile ostile se modifică printr-o serie de experienţe de instruire, pregatire, consiliere şi intervenţii neutre. Accentul se pune pe comunicare şi încredere, în speranţa că părţile vor înţelege faptul că a colabora este mai productiv decât de a acţiona în contradictoriu.
Relaţiile umane oferă o perspectivă optimistă asupra oamenilor, aceştia ajutându-se unii pe ceilalţi şi, prin colaborare, urmând a fi mai receptivi la îndemnurile de a lucra împreună pentru binele universal. Ambele abordări prezintă însă o serie de limite. Este dificil a se stabili reguli valabile pentru toate situaţiile, şi în special în situaţiile de incertitudine. În plus, autoritatea nu este întotdeauna acceptată ca legitimă. În general, teoria clasică vizează mai degrabă prevenirea conflictului decât combaterea acestuia. Relaţiile umane eşuează de asemenea în întrezărirea obţinerii unui posibil beneficiu de pe urma conflictelor.
CONFLICTELE POZITIVE (PRODUCTIVE) determină schimbarea situaţiilor existente, reprezentând forţa care pune în mişcare creativitatea şi inovaţia. Acestea previn stagnarea, stimulează interesul şi curiozitatea, surprind probleme şi susţin identificarea soluţiilor pentru acestea şi reprezintă baza pentru evoluţia indivizilor şi a societăţii. "Conflictul pozitiv poate testa ideile, poate stimula generarea de alternative referitoare la o decizie şi împiedica luarea pripită de decizii, poate ridica nivelul de înţelegere a problemelor, poate creşte implicarea membrilor grupului, poate stimula interesul şi interacţiunea, gândirea creativă şi deci calitatea deciziilor şi aderarea la implementarea lor."
Conflictele pozitive sunt acelea care permit organizaţiilor sau indivizilor să se dezvolte, să rezolve problemele într-o manieră mai eficientă şi să contrabalanseze inerţia pe care o dezvoltă majoritatea organizaţiilor. Conflictele pozitive îi ajută pe indivizi să înţeleagă că ceea ce înainte era considerat de la sine înţeles, sau procedurile sau tehnicile de lucru cu care erau obişnuiţi pot fi învechite, stimulând astfel creativitatea şi utilizarea acesteia pentru rezolvarea problemelor.
Dar pentru ca organizaţiile să poată beneficia de pe urma unui conflict, sunt necesare câteva condiţii. În primul rând, membrii unei organizaţii trebuie să fie capabili să facă distincţia între aspectele personale, emoţionale şi cele generale ale conflictului. Când oamenii încep să se cramponeze de poziţia pe care o ocupă, atunci au tendinţa de a vedea în ceilalţi indivizi din interiorul sau exteriorul organizaţiei potenţiali inamici sau adversari, conflictul devenind din ce în ce mai personalizat. Personalizarea se poate observa atunci când oamenii uită ca sunt toţi de aceeaşi parte a baricadei şi se văd ca nişte adversari foarte personali. În al doilea rând, membrii organizaţiei trebuie să aibă capacitatea necesară de a interacţiona în situaţii conflictuale, astfel încât să evite escaladarea conflictului. Aceştia trebuie să înţeleagă cum să "lupte corect" şi să se concentreze asupra problemelor.
Prin contrast, CONFLICTELE NEGATIVE (DISTRUCTIVE) reduc cooperarea şi munca în echipă, produc violenţă şi ostilitate, distrug existentul fără să îl înlocuiască şi conduc mai degrabă la moarte şi distrugere decât la progres. Cheia unui management de succes o reprezintă obţinerea unor rezultate pozitive atunci când conflictul poate fi distructiv. În mod evident, aceasta impune faptul ca cei care deţin anumite funcţii-cheie în societate sau managerii, să adopte noi valori cum ar fi abordarea conflictului ca pe o sursă de potenţial pozitiv şi să renunţe la tratarea conflictelor doar din prisma distructivă a acestora.
Există două tipuri de conflict care nu sunt productive. Primul este reprezentat de "conflictul gratuit" - care apare ca rezultat al limbajului folosit în discuţiile cu ceilalţi. De exemplu, dacă în cadrul unei şedinţe un participant îi spune altuia că este un "stupid" (sau foloseşte orice alt cuvânt care l-ar putea ofensa) atunci s-ar crea cu siguranţă un conflict care nu este productiv. Al doilea tip de conflict este acela în care, indiferent de problemă, modul de abordare il face de nerezolvat, iar comportamentul fiecărei persoane implicate demonstrează o dorinţă ieşită din comun de "a pune gaz pe foc". Conflictele negative reprezintă reversul medaliei. Ceea ce începe ca un simplu dezacord se poate transforma cu uşurinţă într-o situaţie care să genereze sentimente negative, iar indivizii tind să se apere unii de ceilalţi în loc să lucreze împreună pentru înlăturarea problemei.
Adesea, în cazul conflictelor dintre doi indivizi, se foloseşte sintagma "conflict de personalitate" şi care se referă la situaţii care s-au repetat de-a lungul timpului şi care nu au fost rezolvate. În plus, limbajul utilizat în cazul conflictelor negative este total diferit de cel folosit în cazul conflictelor pozitive. Efectele conflictelor negative pot fi profunde. În primul rând, se creează sentimente negative puternice în rândul celor implicaţi. Aceştia îşi pierd timpul şi energia încercând să găsească modalităţi de a-i învinge pe ceilalţi, căutând sprijin în alte părţi. În al doilea rând, aceste conflicte au o acţiune negativă asupra echipei sau organizaţiei întrucât, neexistând o problemă centrală adevarată care să fie rezolvată, pot determina atragerea şi altor indivizi din organizaţie sau echipă care nu erau implicaţi anterior, consumând astfel inutil timpul, resursele şi energia. În situaţia în care alţi membri ai organizaţiei sunt nevoiţi să participe chiar numai şi ca observatori la asemenea conflicte, va rezulta un sentiment de disconfort, lipsă de încredere şi siguranţă în ceilalţi.
Conflictele negative pot fi recunoscute şi după următoarele caracteristici:
• Conflictul între părţi se desfăşoară pe o perioadă considerabilă şi implică un număr mare de probleme, deviind de la cea iniţială;
• Indivizii au renunţat la a rezolva conflictul şi au început să contabilizeze "victoriile" şi "înfrângerile";
• Indivizii se concentrează foarte mult, dacă nu chiar în exclusivitate, pe aspecte personale, cum ar fi comportamentul, modul de gândire, defectele fizice ale celorlalţi;
• Oamenii sunt "etichetaţi";
• Părţile implicate caută susţinerea din partea unei autorităţi superioare pentru "a rezolva" problema, prin folosirea puterii (de ex. se cere directorului ca cineva să fie concediat sau sancţionat etc).
Conflictele se transformă din pozitive în negative prin diverse căi. În afara modurilor în care interacţionează indivizii, există o adevarată "conspiraţie" a organizaţiei de a crea conflicte negative. Dacă ne uităm la organizaţiile care încurajează conflictele negative, vom observa că acestea au câteva lucruri în comun: directorii sau cei însărcinaţi cu conducerea sunt parte integrantă a conflictului. Majoritatea strategiilor utilizate de către manageri, angajaţi sau organizaţii au la bază reprimarea conflictului sau deplasarea acestuia de la un aspect specific la unul personal.
Sunt prezentate în cele ce urmează trei modalităţi de abordare a acestor conflicte negative:
• Lipsa de acţiune
Cea mai comună acţiune represivă este nonacţiunea. Uneori, a nu face nimic este un lucru inteligent, cu condiţia ca situaţia să fie bine analizată. De cele mai multe ori, oamenii "nu fac nimic" în situaţii de conflict din varii motive cum ar fi teama, laşitatea sau neplăcerea sentimentului de furie. Din nefericire, nonacţiunea determină cel mai adesea escaladarea conflictului şi stabileşte poziţia organizaţiei … "noi nu avem conflicte".
• "Discreţia"
O altă modalitate de evitare a conflictelor negative (sau de reprimare) o reprezintă "discreţia". Aceasta este comună atât managerilor, cât şi angajaţilor. Se pleacă în general de la premiza că dacă indivizii nu ştiu ce se întâmplă, atunci nu există motive de apariţie şi manifestare a conflictelor. Această premiză este absurdă întrucât printr-o astfel de abordare nu se face altceva decât să se întârzie apariţia conflictului şi declanşarea confruntării. În momentul în care conflictul iese la suprafaţă, comportamentul şi consecinţele vor fi cu mult mai negative decât dacă lucrurile ar fi fost expuse deschis încă de la început.
• Lege şi ordine
Aceasta reprezintă modalitatea ultimă de abordare a conflictelor negative. În mod normal, aceasta este abordarea caracteristică managerilor care în mod greşit consideră că pot comanda oamenilor să nu intre în conflict. Prin utilizarea reglementărilor, procedurilor, normelor şi puterii care rezultă din autoritatea pe care o deţin, cei care utilizează această metodă impun indivizilor reprimarea oricărei forme de manifestare a conflictelor. Bineînţeles, aceasta nu determină dispariţia definitivă a conflictului, ci doar o mascare a acestuia, ceea ce va conduce la creşterea efectelor negative ulterioare pe care acesta le va avea.
COMUNICAREA
• Lipsa de acţiune
Cea mai comună acţiune represivă este nonacţiunea. Uneori, a nu face nimic este un lucru inteligent, cu condiţia ca situaţia să fie bine analizată. De cele mai multe ori, oamenii "nu fac nimic" în situaţii de conflict din varii motive cum ar fi teama, laşitatea sau neplăcerea sentimentului de furie. Din nefericire, nonacţiunea determină cel mai adesea escaladarea conflictului şi stabileşte poziţia organizaţiei … "noi nu avem conflicte".
• "Discreţia"
O altă modalitate de evitare a conflictelor negative (sau de reprimare) o reprezintă "discreţia". Aceasta este comună atât managerilor, cât şi angajaţilor. Se pleacă în general de la premiza că dacă indivizii nu ştiu ce se întâmplă, atunci nu există motive de apariţie şi manifestare a conflictelor. Această premiză este absurdă întrucât printr-o astfel de abordare nu se face altceva decât să se întârzie apariţia conflictului şi declanşarea confruntării. În momentul în care conflictul iese la suprafaţă, comportamentul şi consecinţele vor fi cu mult mai negative decât dacă lucrurile ar fi fost expuse deschis încă de la început.
• Lege şi ordine
Aceasta reprezintă modalitatea ultimă de abordare a conflictelor negative. În mod normal, aceasta este abordarea caracteristică managerilor care în mod greşit consideră că pot comanda oamenilor să nu intre în conflict. Prin utilizarea reglementărilor, procedurilor, normelor şi puterii care rezultă din autoritatea pe care o deţin, cei care utilizează această metodă impun indivizilor reprimarea oricărei forme de manifestare a conflictelor. Bineînţeles, aceasta nu determină dispariţia definitivă a conflictului, ci doar o mascare a acestuia, ceea ce va conduce la creşterea efectelor negative ulterioare pe care acesta le va avea.
COMUNICAREA
Cap. 1 – Introducere in comunicare
http://www.contabilizat.ro/file/cursuri_de_perfectionare/management_si_marketing/Comunicare%20in%20afaceri/cap1.pdf
Cap. 2 – Comunicare strategica
http://www.contabilizat.ro/file/cursuri_de_perfectionare/management_si_marketing/Comunicare%20in%20afaceri/cap2.pdf
http://www.contabilizat.ro/file/cursuri_de_perfectionare/management_si_marketing/Comunicare%20in%20afaceri/cap2.pdf
Cap. 3 – Comunicarea in managementul situatiilor conflictuale si de criza
http://www.contabilizat.ro/file/cursuri_de_perfectionare/management_si_marketing/Comunicare%20in%20afaceri/cap3.pdf
http://www.contabilizat.ro/file/cursuri_de_perfectionare/management_si_marketing/Comunicare%20in%20afaceri/cap3.pdf
Cap. 4 – Negocierea
http://www.contabilizat.ro/file/cursuri_de_perfectionare/management_si_marketing/Comunicare%20in%20afaceri/cap4.pdf
http://www.contabilizat.ro/file/cursuri_de_perfectionare/management_si_marketing/Comunicare%20in%20afaceri/cap4.pdf
Cap. 5 – Comunicarea interculturala
http://www.contabilizat.ro/file/cursuri_de_perfectionare/management_si_marketing/Comunicare%20in%20afaceri/cap5.pdf
http://www.contabilizat.ro/file/cursuri_de_perfectionare/management_si_marketing/Comunicare%20in%20afaceri/cap5.pdf
5 comentarii:
Tocilaro!
De ce bre?
Deh, tocilara si ... securista! :) Daca tu nu spui, caut eu si gasesc! :)
cercetashul
Non actiunea produce haos si determina lipsa ordinii si a legii!De 20 de ani traim in non-actiune!Este timpul sa actionam!Sa actionam,insa nu ca niste cozi de topor!
Ghita, ideea este de confruntare pozitiva, progresiva!
Eu ies ... Noapte buna si sa aveti o saptamana excelenta, cu mult spor!
cercetashul
Trimiteți un comentariu